《哈佛教你做出聰明決策》：建立客製化決策流程
2025 Apr 24 決策
前言
《哈佛商業評論》（Harvard Business Review，簡稱HBR）從1922年創刊以來，就一直是商管類的權威雜誌，致力於推動管理學知識的創新與傳播。
HBR也是學者、專家的重要發表平台，因此集結了許多劃時代的新觀念，像是「競爭五力分析」、「破壞式創新」、「藍海策略」等。
許多重量級學者經常先在《哈佛商業評論》發表文章，觀察讀者迴響後再發展成經典著作。諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）亦曾於HBR發表行為經濟學相關文章，測試市場反應，最終推出經典暢銷書《快思慢想》。
不僅作者群厲害，讀者也都是大人物。知名Podcast主持人－瓦基，當年在台積電晉升為主管時便訂閱了HBR，幫他提升管理；甚至就連半導體教父張忠謀也都自掏腰包訂閱，足見這個雜誌的權威性。
這本《哈佛教你做出聰明決策》便是HBR精選出來關於「決策」的雋永文章，就讓我來一一說明我獲得的三個想法啟發。
決策是個對話過程
在我的舊有觀念中，一直認為決策就是一個單一事件，在那個瞬間做完選擇過後就結束了。
不過至少有兩位專家不同意，他們是哈佛商學院講座教授—大衛・葛文（David A. Garvin）及哈佛商學院助理教授的麥可．羅伯托（Michael A. Roberto）。
他們在於哈佛商業評論的發表的文章《強化決策三要素》中指出，決策是個過程，透過「有益的衝突」、「考量對方意見」及「適時終結討論」等三個要點來進行。
大公司中，不同的單位一定會有相異的想法。例如研發部門與財務部門，研發團隊一定想要盡量提高研究經費，但財務單位肯定想壓低支出，讓實際利潤越好看越好。基於不同的觀點，團隊們在討論時絕對會有衝突產生，我們總喜歡避免衝突，但有益的衝突其實更能讓所有人發現問題所在，讓領導人做出明智的選擇，特別是領導者在事前就規定好討論的規則之下，類似六頂思考帽的做法（延伸閱讀：拒絕混亂！用《六頂思考帽》解鎖你的清晰思路）
「考量對方意見」與「適時終結討論」是我覺得最難的。領導人必須在會議中充分理解每個發言人的意見，讓發言人知道他在乎他們。此外，還要不斷地在腦中凝聚想法，以此適時終結討論，做出選擇。顯然，這需要大量的練習。
另外我認為，如果要決策的事情是私人的，我們一樣可以在心中獨自上演衝突、考量、終止的戲碼。
衝突的場面可以從一張白紙或是數位工具的白板開始，一一列出正面與反面的想法，考量身為提出不同論點時的思考角度，並在最後勇敢下決定。
不管是公司內部不同單位的辯論，或是自我心裡的自我解析，有效的對話將能激發思考、發現偏誤，讓決策品質更上一層樓。
警戒紅旗
美國達特茅斯學院塔克商學院管理學講座教授—席尼．芬克斯坦（Sydney Finkelstein）以及倫敦的亞許里吉策略管理中心兩位董事—安德魯．坎貝爾（Andrew Campbell）、喬．懷海德（Jo Whitehead）在《萬一好領袖作出壞決斷》文中提到了「紅旗警訊」，為了警示領導人容易受到的三種因素影響，導致他們扭曲了情感標籤，或是誤判模式。
這三個紅旗分別是：不當的自我利益介入、扭曲實情的眷戀感、誤導性記憶。
除了時時刻刻提醒自己是否受這三個紅旗影響之外，他們提出了一個方法來對抗紅旗，那就是「請客觀人士評估」。
這個客觀人士可以是個「教練」般的存在，像是商業教練、顧問等，他們獨立於你的企業以外，且可能輔導過類似的案例，通常能提供他們專業的意見。
客觀人士也能是外部的組織，例如如果在考慮賣掉表現不佳的部門時，可以請投資銀行提供可能的報價，讓領導者思考這個可能性。
甚至，客觀的人也可以從組織內部尋找。許多公司都在內部成立了所謂的監管單位，成員可能來自不同部門的主管。當要討論的議題會牽涉到某部門的利益，該部門的主管便會在該會議中除去監管委員的身份，尤其他人負責提供客觀意見。
以上三種客觀人士，都能做到避免三大紅旗的效果，幫助我們減少可能的誤判。
對於紅旗警訊的最高指導原則：做決策前先盡量找出紅旗，再找辦法應對。
決策檢查清單
《重大決策前12問》文章是由2002年榮獲諾貝爾經濟學獎的著名學者丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman），以及雪梨大學企業策略教授丹・洛瓦羅（Dan Lovallo）、麥肯錫巴黎分公司高階主管奧利維．席波尼（Olivier Sibony）共同發表。
從文章的標題便可以發現，檢查清單在決策的步驟上也極具威力。
其中為我帶來最大火花的問題是：注意是否有定錨偏誤。
從前的我粗淺地以為定錨偏誤只能用在商品定價，從沒想過這也可以用在決策上。
當我們在抉擇時，總會有一堆數據，這些數字跟定價一樣，也會讓我們心裡定錨，並從這裡開展新的討論。這些數據來源也很重要，關係到討論的起始點以及必要性。
除了數據以外，不同人的看法也是一種定錨，這也是一種從眾的心理，可以解釋為何老師請我們以舉手表示同意時，我們總會先看看別人是否有先舉手。
透過「注意是否有定錨偏誤」可以幫助我們發現那些數據是否影響了我思想的出發點，也可以檢視自己是否已經被別人的看法影響。用客觀的思維、精準的數據，才能讓我們找對方向並做出適合的決策。
另外有幾個問題也不錯，像是「注意是否有光環效應」等，但其實並不一定非得要將12個問題複製貼上到自己的筆記本。這也是我只在這裡提到了定錨偏誤的原因，因為現階段這個問題對我來說有最好的效果，其餘的想法我還正在醞釀當中。
這是一個動態的調整過程，有賴我們持續打造。
後記
決策很難，有數不清的因素交織著，隨時都有可能掀翻我們思考很久後做出的選擇。這是一個不斷變動的複雜過程，需要透過不斷的分析、甚至是多重的清單，才有辦法時刻更新資訊，幫助我們做出最符合當下情況的決策。
建立符合個人的使用方法，是我認為讀完書後可以做的事。
世界上沒有人是一樣的，當然同樣的分析、清單或流程也不可能總是適用。我們可以參考書中的做法，跟同事、監管單位或是自我對話，製作出適合自己的好幾份清單。例如有人製作完自己的「重大決策前的12問」之後還是無法安心，那他可能透過觀察製作檢查紅旗警訊的檢查清單幫助自己，甚至可以延請數位商業教練，提供不同的見解當參考。
客製化決策流程，並持續調整與優化，將能使你我在複雜多變的環境中，更從容地面對每一個關鍵決策！
