想做出《精準決策》嗎？將你的決策經驗概念化吧
2025 May 08 決策
前言
在快速變遷的現代生活中，我們每天都面臨無數決策，從簡單的日常選擇到影響人生的重大判斷。其實每個決策都不簡單，背後深藏著許多心理機制與思考偏誤。你可能以為，隨著經驗的累積，我們會越來越會做決定，但事實往往不是這樣。本書《精準決策》指出，人類天生受到「有限意識」、「情緒主導」與「選擇超載」等因素的影響，導致我們的決策並不總是理性。
在這篇文章中，我們會談到常見的有限意識現象，像是聚焦錯覺與選擇困難，還會講到人們在決策中情緒與理性的拉扯，並延伸到幾個能真正改善決策品質的策略，包括學習使用類比、概念化決策流程、記錄反饋等方法。
接著就讓我們從有限意識當作入口，開始深入了解吧！
有限意識
書中提到了，人類的注意力常常被「有限意識」侷限。正如你所想的意思，有限意識會阻礙我們的大腦宏觀思考，進而忽略一些原本可取得也可感知的重要資訊，反而去關注那些跟決策不相關的訊息。
生活當中有很多情況都可能被有限意識影響，書中也舉了很多例子，這裡以其中兩個為例：
聚焦與聚焦錯覺
這類的有限意識指的是：過分關注特定事件，因而忽略了其他可能同時發生的事件。
我們天生傾向高估事件佔據未來心思的程度，以及對該事件的情緒反應的持續時間，無論是正面或反面情緒。
這讓我想到小時候晚上常和爸爸一起看職棒比賽，全家的情緒會隨著球隊的輸贏持續一整個晚上。
分手後的心情也算是一種聚焦與聚焦錯覺，我們總會覺得天崩地裂，沒有了對方整個世界都變成黑暗的，然後這輩子再也沒有希望了。但我們忽略了同時可能再發生的事件，就是真正的「對的人」正悄悄地準備出現。
另外，我們在做判斷時也身受聚焦與聚焦錯覺的影響。書中舉例了調查美國加州人和中西部人的生活滿意度的故事。事實上兩邊的人生活滿意度差不多，但是所有人都認為加州人的生活滿意度會高於中西部人，因為那邊天氣比較好。只注意到氣候較佳這個因素就是一種聚焦錯覺，認為僅僅因為天氣就能決定生活滿意度，但其實這只是其中一個因素而已。
選擇超載
「選擇超載」也是一種人類的有限意識，因為有太多選擇需要考慮，反而限制了人腦的想像 ，導致我們容易直接放棄思考。
書中提到了一個簡短的研究的故事，研究向雜貨店客人展示了6種或24種不同的美味果醬。那些看到較多種類果醬的客人，出現的行為會是試吃，而非購買。
選擇超載在生活中處處可見。我常去吃一間很喜歡的涼麵店，菜單的選項很簡單，就是肉醬還是麻醬、要不要加大、要不要加辣。整個點餐的流程就像是快問快答，簡單又迅速，讓店家跟顧客都輕鬆寫意。
但裝潢房子就不一樣了。顏色要選、材料要選、尺寸要選，光是牆壁的顏色可能就有上千種選擇，好不容易選完了牆壁顏色後，又要選地板顏色了。這也是為什麼大部分的人裝潢房子時需要請設計師，如果沒有專業的設計師協助，大腦可能會選擇超載到當機。
調節情緒與理智
作者提到，決策者在面對大多數的選擇時，都會有自發的情感或情緒反應，他們用「想要（情緒）」和「應該（理智）」這兩個詞彙來大致分類人們對選項的情緒。
人是不理性的動物，常受不同面向的因素影響決策。
以諾貝爾經濟學獎得主保羅．薩繆爾森（Paul Samuelson）的知名故事中為例。他和同事用丟銅板來打賭，如果同事贏了，他可以得到200美元，但如果他輸了，他將會損失100美元。薩繆爾森為同事提供了風險的正面期望值。這個同事因為風險規避的緣故，拒絕單一賭注。
如果完全理性的人，會總是接受期望值為正的選項。例如大腦情緒區受傷的人，是個更理性的決策者，因為他們不會有風險規避的想法，可以選擇具有更高期望值的選項而不會有任何情緒，因此也能承擔更多合理的風險。
我們每遇到一個選項，就會碰到一次「想要」自我和「應該」自我的決鬥。那該怎麼解決？
書中用三種不同的角度思考這個問題，包含了經濟學、決策理論學家和談判研究人員的建議。其中我最喜歡談判學的說法。
我們都知道在做決策時要使用「應該」自我，讓選擇更理性。但選完了之後呢？「想要」自我會從此乖乖聽話，服從那些決定嗎？以訂定新年新計畫來說，「應該」自我在一月初定好了新年目標，並制定了一整套完整的規劃，要讓自己在新的一年煥然一新，包含了學習新事物、去上健身房等等。但時間到了三月，「想要」自我開始蠢蠢欲動，覺得時間過了兩、三個月，但好像人生也沒什麼變化，不然還是開始偷懶好了。於是你開始選擇了天天吃完晚餐後看Netflix，而不是線上課程；每天下班後跟同事去聚餐唱歌，而不去健身房運動。
有趣的是，我曾在Podcast《劉軒的How to人生學》聽到劉軒說，每年的一月往往是健身房最多人的時候，恰好符合這種「想要」自我在作祟的心理。
以談判學的角度來看，應該在決策時多聽聽「想要」自我的聲音，也在實施階段時讓「應該」自我偶爾出來管理秩序，這是一種互相合作的協議和妥協。
舉上述學習新事物為例，兩種心理的協議可能是每週上兩小節線上課程或是看三個章節的書，其他時間就當作放鬆，可以看看電視、比賽或跟朋友出去吃飯。
兩種心理在健身房例子的協議可能會是每週上三次健身房，上健身房當天要吃健身餐，其他日子則沒有限制，不用運動，想吃什麼就吃什麼，但當然不可以每餐都大餐，飽到肚子痛。
這種協調情緒與理智的方式，使每個決策更有彈性，讓決定的事情可以長期實施，且能在合理的範圍內偶爾放鬆休息，讓情緒有出口能宣洩。
改善決策的策略
瞭解到了有限意識跟調節情緒與理智的辦法，還是無法做到直接改善決策品質，所以整本書的最後一章為我們提供了七種改善決策的策略。我對其中的「參考含有經驗值的專業知識」、「使用類比推理」特別有感觸。
參考含有經驗值的專業知識
就像是《經驗陷阱》所說的，經驗不一定永遠準確無誤。我們往往會看到一些落魄的故事，故事中原本非常成功的人，因為驕傲於自己過去的「經驗」，而認為自己刀槍不入，因此沒有監督、更新自己的心態及做法，最後導致跟不上時代而被淘汰。
真正最厲害的經驗必須從「回應式學習」得到，這種學習方式需要準確而直接的反饋，但現實世界中幾乎做不到，主要有以下幾個原因：
- 決策結果常會有時間差，無法歸因於某個特定行動
- 環境的變遷會降低反饋的可靠性
- 如果已做出了A決策，就無從得知如果做B決策會帶來什麼結果
將決策概念化將能幫助我們避開經驗陷阱，讓反饋更加有用。
對於決策概念化，我的理解是建構自己的決策流程，並記錄每一次的重大決策，寫下當時的環境背景、限制等因素，當然也別忘了事後的反饋筆記，或許能藉由得到的反饋再次更新決策流程。
並且時刻更新，做法也許是每年都讀一本關於決策的書籍，讓做法保持更新至決策科學理論研究的最新方法。
使用類比推理
建立完自己的決策流程後，類比的能力也至關重要。
真實世界中很難有百分之百完全相同情境下的決策，否則也不會有優秀決策者跟普通人之分了。當情境不同時，能否將參考資料與現狀類比就很關鍵了。
類比的流程從目標問題開始，當遇到新情境要做決策時一定會有目標問題，這時就可以從自己的決策流程參考資料庫當中尋找，是否曾遇過類似的問題。
找出類似的問題後，找出兩者的共同結構，判斷先前的解決辦法是否能解決新問題。假如有辦法得到相對應的解方，還得考慮兩種情境的差異，做出適當的調整，才能擬出最適合的新解決方案。
這種方式能幫助我們解決那些沒遇過的問題，提高決策的成功率。如果不幸決策失敗的話，你依舊有個很棒的決策品質，因為你試著從之前的經驗找出新的解方，並盡力理性地做出自己所能做到最好的決策了。這時別灰心，將新的經驗再反饋進你的決策流程資料庫即可。
後記
決策很難，但也因為它很難，才讓這個領域的研究如此迷人。如果我們想要改善決策的品質，也沒有一簇可及的方式，只能一步步累積、慢慢進步。
但有一個方法是需要再次提到的，那就是簡單的依照期望值做決策。
前面有提到人是不理性的，當遇到硬幣問題時會變成風險趨避者，導致不願接受期望值為正的遊戲。相反地，在某些情況下，人們反而會變成風險追逐者，例如買彩券，你總是會看到某人中彩券頭獎的新聞，但那不過是鳳毛麟角的故事，買彩券是期望值很低的遊戲，只能當作逢年過節應景的樂趣，不適合一頭熱地當風險追逐者，認為自己會中頭獎。
有時，我們也會遇到一些很大型的專案，在專案期間必須做出一連串的決定，這些決定中有些可能使我們風險規避，另一些則風險追逐，這使得每個決定看似都合理，但最後整題來看卻不那麼理想。書中建議，為了克服這類的風險偏好，每次決策都以期望值作為決策的基礎是最單純簡單的，除非你要做的決定是非常重大的。這種回到最簡單的決策方式，可能使「想要」自我在決策時更痛苦，這必須再次協調情緒與理智，但不可否認的，理性做決策，的確還是勝率最高的方式。
說到底，要用一句話總結這本書的話，我會說：覺察意識、調節情緒，還有把決策流程概念化，就是你做出好決策的秘密武器！
