《不當決策》：妥當決策，從促進多元對話開始

前言

本書一開始從九大偏誤開始說起，因為人性，我們一定會有偏誤，有時即使我們已經察覺到的也無能為力，那是一種難以抗拒的本能。例如模仿陷阱、光環效應，我們總是會不自覺的模仿那些「成功人士晨間高效三習慣」，卻忘了捫心自問這些習慣是不是真的適合自己，尤其如果成功人士是像賈伯斯這種世界偉人。（延伸閱讀：如何避開《經驗陷阱》？開始批判你的經驗吧）

組織、合作是對抗個人偏誤的合理做法。不管是多大的團體，只要能搜集到超過一個人的意見，就有機會能克服個人的偏誤。

這衍生了一個問題，當不同意見產生時，衝突也有可能隨之而來。

公司為了決策未來的事項而開會，這種事稀鬆平常，但是能否促進有意義的決策又是另一個問題。許多公司為了避免衝突，他們甚至會在開會前預料到會有歧見，預先找重要的利害關係人一對一，化解歧見。這看似對公司的氣氛、人和很有幫助，但卻讓開會失去意義，浪費大家時間去討論本就已經注定好了決策。

如何讓團體的意見有意義？如何處理歧見？

這些答案都在我從本書得到的兩大啟發當中！

激發對話

讓團體的意見有意義的第一個步驟，就是激發對話。

激發對話同時能刺激團體的思考，從而找到更多選項，甚至能全面考量事件的各個面向，從而協助決策者更輕鬆地做出明智決策。

關於激發對話的原則，我記下的筆記有以下兩個：

多元性很重要

查理蒙格曾提到的鐵錘人理論，當手裡拿著鐵鎚時，他看什麼都是釘子。當會議中的多元性足夠多時，每個人手裡拿著不同的工具，可能是錘子、鉗子、剪刀、黏土等，他們對於釘子的做法就有很多選擇。

所以當我們有機會擔任會議召集人時，必須盡可能邀請來自不同領域、部門的人，確保會議的組成成員有足夠多的多元意見。

書中也提到了，許多政治領袖都有非正式、分官方的顧問團，負責提供他們「離譜」的構想；不在少數的企業家也會為了確保自己不會與現實脫節，培養一些特殊的人脈。這些專業人士都是為了確保他們能持續得到歧異的觀點，讓他們能多元思考不同角度的看法

每次都提出另一個方案

請團隊提出「另一個方案」，對於增加多元性、激發對話也很有幫助。

如果團隊只提出一個方案給決策者，這時決策的選項就只剩下同意或是拒絕了，這種二元選擇顯然無法有效激發對話，因為大家的想法被框架局限了。

「選項消失測試」、「講一個不同的故事」兩種技巧可以協助我們無中生有，想出另一個方案

選項消失測試

• 選項消失測試

  如果眼前的選項都消失或是無效，你會怎麼做？

  強迫自己要想出另一個選擇很難、很讓人燒腦，但的確很有用，這讓我們不得不繼續思考，或許真能透過討論激發出什麼創意的做法。（創意也會是未來我會想研究的一個主題，stay tuned）

• 講一個不同的故事

  在《經驗陷阱》書中曾經提過，人們喜歡將經驗編成故事，幫助我們的大腦理解與記憶。也就是說，所有新的經驗都將因舊有的記憶而有不同的詮釋。但這並不總是正確，沒有人每次都能精準看懂全局，做出完美的解釋。

  「講一個不同的故事」這個技巧可以使我們跳說固有的經驗陷阱，用同樣的新的經驗，刻意編造一個不同的故事。說不定依循著新的故事，能帶我們討論出更真的事實、想到更多的證據，因此促成了更優質的決策。

組一支紅隊

這種做法使將團隊一分為二，紅隊成員的任務是「刻意以反方觀點做評估」，紅隊就是全力唱反調的人，他們不只是言語上唱反調，還必須想辦法搜集事實、分析，用嚴謹的方式站在另一邊。這能使決策者聽取到兩邊同樣經過詳細的研究得到的想法，最終形成自己的意見。

但如果每一個待討論事項都要將團隊一分為二，似乎有點不符合經濟效益。我覺得更好的做法是《拒絕混亂！用《六頂思考帽》解鎖你的清晰思路》提到的思考流程，設定會議中不同的階段，請大家戴上不同顏色帽子，象徵不同角度、角色的思考，這同樣也能成為決策流程。不一樣的是，在六頂思考帽的設定中，紅色帽子代表的是熱情，這階段充滿著直言不諱且帶有情緒的論述。《不當決策》中「組一支紅隊」的做法比較像六頂思考帽中的黑帽，代表批判思考，雖然不是一定要唱反調，但也能謹慎地找到可能的觀點疏漏。

建立良好決策文化

保持更新想法的心態—貝式定理

當我們在做決策時，常常會遇到一個問題：如果過程中出現了新資訊，我們到底要不要改變原本的想法？

著名的經濟學家凱因斯曾因為經常改變他的意見而遭到批評，他的回答是：「一旦事實改變，我就改變我的想法。先生，請問您會怎麼做？」

在決策的過程中，我們都會在過程中不斷發現新事實，我們當然要把這些新事實納進考量，而不是視而不見。但要累積多少跟原本意見相反的事實才足以讓你改變想法？

這時，曾在《架構你的《思考的框架》，累積小模型解決大問題》提到的「貝氏定理」就能幫忙。它是一種用機率來更新想法的工具。意思是：你原本多相信自己的判斷？這是「先驗機率」。新資訊可信嗎？。透過這兩項，你可以算出該不該改變立場的「後驗機率」。

舉個例子：你參加投資會議，原本覺得這項投資成功機率只有33%（P(Ｈ)），但有位你很敬重的同事說他很看好，且你認為他80%（P(E∣H)，H投資成功的條件下，同事說很看好的機率）會判斷正確，接下來我們把這個案例套進貝式定理的公式。

1. 首先要先算出整體來說不管投資成功或失敗，同事說出很看好的機率（P(E)）

   同事在成功時說很看好時，當然就是預測成功P(E∣H)，而在失敗時說很看好時，就是預測失敗P(E∣-H)

   P(E)=P(E∣H)⋅P(H)+⋅P(-H)

   （投資成功的條件下，同事說很看好的機率）（你認為投資會成功的機率）＋（投資失敗的條件下，同事說很看好的機率）（你認為投資會失敗的機率）

   P(E)=80% * 33% + 20% * 67% = 39.8%

2. 接著將同事說出很看好的機率放在貝式定理的分母部分繼續計算

   P(H∣E)=(80% * 33%) / 39.8%= 66.3%

   後驗機率=[(投資成功的條件下，同事說很看好的機率) * (你原本認為投資會成功的機率)] / 整體來說同事說出很看好的機率 = 66.3%

當你對同事提供的意見有80%的信心，你的後驗機率會從原先先驗機率的33%提升到66.3%的水準，可以顯著的使你改變立場，從不看好轉變為看好。

但如果你對他的信任只有70%，後驗機率就變成只有50%，你可能還是不會動搖。

你對新資訊的信任度將對大大影響貝式定理最終的結果。從而牽動最終的決策。

把決策放過夜，早上再做決定

這是個有趣的小訣竅！

根據作者的訪談，很多企業領導者都會把決定放到早上，他們會在睡了一夜之後，在隔天特別清楚理解自己必須做的決定是什麼。

有多項研究發現，人類處在非專注狀態時，大腦會在潛意識下繼續工作，幫助人們記憶重組、管理情緒。

2010年來自University of Lübeck神經內分泌學系的研究指出，能讓海馬迴和大腦皮質之間進行資訊交換，從而進行長期記憶整合，對於策略性決策特別重要。

相信大家國中時也深受背詩、背課文的煩惱，我國中時曾在測試後發現，在睡前背誦並在早上醒來後馬上再複習幾次，這種做法能協助我的記憶更有效率。現在回想起來，應該也跟這個人類的機制有關。

或許可以在睡前列一件睡覺時要想的事情，但千萬別預設自己一定要在醒來時得到答案，否則給大腦的壓力太大的話，睡眠不好反而得不償失。

後記

從以上的紀錄可以發現，心態跟對話對於決策的重要性。

雖然書中的內容大多著重在組織、團體的決策，但用在個人生活上的決策仍同樣適用。

心態的部分個人當然可以調整，但是對話就比較難了，我們平常生活中並沒有其他單位的同事可以一起激發對話。

不過似乎也不用擔心的太多，人類的天性就是會向外尋求意見，這也是為什麼大學選志願時要問爸媽意見、追求異性時要詢問閨蜜的看法。

唯一需要注意的是，我們詢問對象的品質。

爸媽、師長的意見當然必須參考，他們的經歷畢竟比我們多好幾十年，雖然不一定是正確的，但總是「另一個方案」，協助我們跳脫一人思考的個人偏誤，在要決策時讓我們有不同的選項可選。

另外仍然要注意多元性，背景越不同的人，一定會有更難以想像的思考角度。如果能培養特別的人脈，擔任紅隊、六頂思考帽的黑帽角色，這又更厲害了。

尋找個人教練、顧問或許是不錯的做法，詢問AI工具也是這個時代的一大利器。

總得來說，多多利用身邊的多元資源，刺激思考、激發對話，定能協助我們找到盲點，最終變成更好的決策者！