《管理》：讓毛治國的四段論模型為你的決策打底

2025 Jun 19 決策

內容目錄

前言

本週要介紹的書為《管理》，作者是前行政院長毛治國。你可能會好奇，我們現在正在學習的領域不是決策嗎？為什麼會選擇一本名為《管理》的書？關於問題的答案，我們可以在作者的序當中找到。毛治國將管理定義為決策與執行，也就是說，要做好管理，必須要有決策力以及執行力。決策和執行，一個是能知，一個是能行，兩者都要具備，才能做到執行合一。

接下來，我們將聚焦在決策，進一步解析毛教授的核心觀點。毛教授在大學時代就很著迷於決策科學，但他一直以來對於要解決一個問題究竟該展開成幾個分析步驟感到困惑。他當時所接觸到的各家想法都很主觀，但卻沒有講出一個有說服力的道理。後來在他赴美讀書時，接觸到了1978年諾貝爾經濟獎得主司馬賀（Herbert Simon）的決策三段論。

司馬賀的決策三段理論分別是：見、謀、斷。這個系統分析模型深得毛治國的喜愛，完全符合其所追求的簡潔且具說服力的公式原則。但後來他發現這個三段論在見和謀之間存在一個「定義問題」的連結斷層。因此，毛治國將這個決策概念再加入了「識」這個階段，修改為「見識謀斷」四段論的模型。

以下我們將針對毛教授版本的四段論決策模型一一做說明。

四段論決策模型的使用原則

在深入探討四段論模型之前，我們必須先了解使用原則。雖然這個決策模型的名稱為「見識謀斷」，不過對於使用時機的判斷，卻必須從後往前思考。

當我們面對日常生活中的簡單問題時，其實只需要「斷」這個階段，不用花太多時間分析，只需要在既有選項中做簡單選擇。

而當決策不只是在既有選項中選擇時，我們必須讓選擇空間變大，找到更多選項。這時就必須從更宏大的視角來看，也就是「謀」。在「謀」這個階段，我們針對已知問題，找更多選擇。你應該已經發現了，在這個階段我們只管把事情做好，而不管是否做對的事情。

為了避免為錯誤的問題找答案，我們必須把眼界再次拉高，進入先認清問題再尋求對策的層次，也就是「見」跟「識」的發現問題及定義問題階段。用「先見識、後謀斷」的全套決策程序來解決問題才能真正萬無一失。

我認為針對這個四階段的決策模型，可以分成兩種應用情境。第一種是日常生活中的簡單問題，例如要吃什麼東西、看幾點的電影；第二種是複雜問題，例如大學選哪個科系、是否應該貸款2000萬買房子，或者應該拒絕某間公司的offer接受另一間公司的。

對於簡單的選擇問題，只需用斷即可，當斷即斷。而針對複雜問題，就必須用見識謀斷完整的決策模型，唯有通過先見識後謀斷的過程，我們才能確保能把對的事情做好，也就是do the right thing right。

見－發現問題

這個階段又可以分為「察徵候」與「顯問題」兩個段落。

你可以想像在「見」這個階段裡面有兩道過濾網，第一個是注意力的過濾網，第二個是問題意識的過濾網。你在生活中遇到的所有資訊，如果能通過注意力過濾網，代表這些資訊進入了察徵候的段落，意即這些資訊喚起了你的注意力。而當這些訊息跟你遇到的問題有關，它又可以再通過問題意識的過濾網，進入顯問題的階段。

察徵候

一切開始於你接收到了一些喚起你注意力的資訊，有可能是有趣的或是異常的。在這個段落我們必須了解全局、洞察趨勢和把握重點。我們的視野必須盡可能觀照到所有該涵蓋的方位，從全局與趨勢中篩選出應該聚焦和關注的重點。

作者用八個字簡單地描述了這個階段該做的事，也就是「對外明察，對內反省」。對外偵查值得注意的訊息，也從自己過去的經歷尋找，或許能找到一些答案或是能參考的案例。

在察徵候所獲得的資訊是屬於事實認定的訊息。

顯問題

而顯問題的段落，就是處理通過問題意識的過濾網的資訊。簡單來說，就是從被注意到的資訊中，再次過濾出真正重要和必須留下來的。

相較於察徵候的事實訊息，顯問題階段通過問題意識過濾網的訊息則屬於價值判斷，對我們的問題有真正的意義。

顯問題的能力取決於決策者的觀點與洞察力。同樣的訊息如果由不同人、不同觀點來看，自然會產生不同想法。例如，專業氣象、天氣預報圖到了機師、簽派員的手上，他們就能畫出精準航路圖；但到了一般人手上，應該就只能覺得這是一張複雜氣象圖。

透過專業領域經驗累積，我們就能增進顯問題的能力，改善資訊處理的瓶頸，顯出真正有意義、有價值的問題。

識－定義問題

在見的階段，我們只是在發掘問題的表象。而在「識」的階段，則是要探討問題的本質，也就是了解問題的發生原因、邏輯，並整理出可能的發展方向。這是為接下來決策流程確立事實前提的工作，作者將它稱為「審事理」。

接著還需要為問題定規格，也就是目標和規則。這是為決策設定價值前提的工作，作者把它定義為「定目標」。

審事理

在審事理的階段，我們必須聚焦於訊息背後的道理。任何事情都有適合的相處之道，找到它並且順應它，講究方法而非蠻幹。

要做好審事理的工作，考驗的是決策者的洞察力、概念力、創新力和組織力。面對複雜問題，決策者收集到資訊後，還需要洞察趨勢，並用減法思維將真正對問題有用的資訊概念化；接著，仰賴創新力審視是否有新觀點、更好的發展方向；最後，運用組織力將所有事理重新整合成一個清晰的概念架構，使這些訊息具有可操作性。

定目標

定目標就很像是在寫任務說明書，它設定解題的目的和所要達成的成果，規範解決問題過程中應該遵循的行為準則。

毛治國以當年籌劃台北燈會的經驗為例。現在每年元宵節在台灣各地輪流舉辦的台灣燈會，在2001年前稱為台北燈會，固定在台北市中正紀念堂舉辦。它的緣起是政府想將每年元宵節在台北各寺廟的花燈集中展示。作者時任交通部觀光局局長，他在籌劃的一開始就為燈會定調，在品質和規格上一定要達到國際標準。另外，避免花燈展示淪為庸俗的爭奇鬥豔，因此設定「民俗文化根、傳統國際化」作為燈會的基本方針，要求燈會除了傳統還要加入科技元素，讓它走入國際舞台。自此，燈會便在這些原則之下逐漸成形，並發展到現今的盛況。

謀－設計對策

此階段的任務在於構思各種可能解決問題的方法，並預先做好預防措施。作者將它分為籌對策跟推後果兩個階段。

籌對策

籌對策部分聚焦於將選擇空間擴大，構思具有解決問題效力的對策方案。可從四個方向來思考：第一個是認知障礙的排除，第二個是實質可行性限制的突破，第三個是破壞式創新的把握，第四個是目標與格局的提升與擴大。

從這四個角度作為思考的入口，盤點手中資源並創新思考，盡可能籌取更多有效對策。

推後果

要做好推後果的工作，必須用大局觀預測整個系統的轉變，而不只是單純的單一事情變化。除了預想我們做決策對事件的直接影響，還要預測其他人對於單一事件變化可能產生的有利及不利反應，並做好周延配套。

書中提到，中醫的藥劑學有一套「君臣佐使」的複方配藥原理，這對於對策方案的配套措施是一個非常值得借鏡的概念。在中醫開立處方時，因為單一藥材往往會有副作用，中醫後來發展了君臣佐使的複方配藥原則。君藥是用來治療特定疾病，是最主要療效的藥物；臣藥是強化君藥療效的藥物；佐藥則是化解處方不良副作用的藥物；而使藥則是將療效帶到患病部位、具有標靶作用的藥物。這些概念就是要提醒我們，任何周延的問題對策都必然是以配套形式提出。簡單來說，就是要消除不利副作用，然後防範風險。