《你問對問題了嗎》？用「重組問題框架」扭轉你的思考角度

2025 Jan 02 批判性思考

內容目錄

你有想過，你為了解決錯誤的問題，已經浪費了多少時間、金錢、精力、甚至生命嗎？你是否有一套標準、方法來檢視自己有在正確的道路上呢？

本書中的「重組問題框架」將祝你一臂之力！

什麼是重組問題框架？

「重組問題框架」就是放大規模用綜觀全局、分析問題，改變思考問題角度的方式。這套方法的核心就是要你違反直覺：面對困難問題時，先別急著找解決方案。你該做的是把注意力放到問題本身，不僅要分析，更要改變思考的方式，甚至是跳脫原本的框架，找到更好的「其他問題」來解決眼前的問題。

例如書中提到的美國收容所中大量棄養寵物問題，大多數人直覺的解決辦法是鼓勵領養。有個團隊改變思維、跳脫框架，找出為何寵物會被棄養的原因，最終發現許多棄養的問題來自於貧困。於是他們推動一系列的計畫，協助貧困家庭留下寵物，使收容所的寵物數量大幅下降。

遇到問題時的謬誤：花越多時間思考問題越好

常有人提到過愛因斯坦的名言：「如果我有一個小時要解出一個問題，解不出來就會丟掉小命，那我會把55分鐘用來定義問題，再用5分鐘來實際解決問題。」事實上並沒有證據他講過55分鐘這個數字。

如果我們花太多時間問問題，剩下極少的時間去解決問題，最後可能會造成恐慌。比較好的做法是重組問題框架，繞一圈，且可重複多繞好幾圈。

繞一圈且多次重複

「重組問題框架」其實就是繞一圈思考並解決問題。刻意偏離原本直線的思考方式，轉移到更高層次的問題，等回到原本的方向時，會對問題有全新的理解。

在解決問題的過程中，可以多次重複「繞一圈」的動作，也就是在前進的過程中暫停好幾次。工作團隊可以在週一時先完成一輪「重組問題框架」，接著開始切換成行動模式，等週五時再次「重組問題框架」，問問自己：「根據本週行動的內容，我們對問題是否有什麼新的認識？目前的問題框架仍然正確嗎？」

重組問題框架的步驟

1. 為問題建立框架，開始繞一圈

為問題建立框架，就像是去釐清問題，把問題寫出來，思考真正要解決的是什麼問題。可以用檢查清單的方式列出能幫助自己檢視問題的方式。書中提到了幾種檢查方式，其中有兩個讓我眼睛一亮，分別是「問題框架是否『預設』某種解決方案？」及「是否帶有錯誤的妥協？」

問題框架是否預設某種解決方案？
可以把問題分為「問題導向」及「概念導向」。概念導向其實並非是為了處裡某個現有的需求或是問題，失敗的風險較大。問題導向的需求則有較大的機率不會有預設的解決方案，因這種導向需求的存在本來就是為了去解決某個問題。
是否帶有錯誤的妥協？
錯誤的妥協指的是問題本身已經有早已定好的選項，要你在幾個選擇中做決定。因為有幾個選項可以選，就會讓人誤以為已經做好全面的考量，而忽略可能有其他更好的選擇，只要換個角度、觀點來看就可以挖掘出來。

另外，需要注意的是問題切勿冗長。如果能只用幾個句子就把問題講完，最有助於重組問題框架。

2. 跳出框架

遇到問題時，別急著投入，先跳出框架來看看。但執行這個步驟時會有兩個主要的挑戰：

克服工具定律
工具定律是哲學家卡普蘭（Abraham Kaplan）在1964年出版的《探究的行為》中所提出，他說道「給小男孩一把鎚子，他就會覺得遇到的所有東西都該敲一敲。」這就像是心理學家亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）在1966年出版的《科學心理學》中提到的「如果你手裡只有一把鐵錘，那麼每個問題看起來都像釘子」。查理蒙格也曾提結合「多元心智模型」並提出自己的解釋：「如果一個人只有一、兩個思維模型，那麼他們會「折磨現實」，試圖讓它符合他們的模型，甚至會錯誤地認為現實真的符合這些模型。」（延伸閱讀：讓查理蒙格告訴你，如何用普世智慧打敗生活中的「釘子」）
我們常常喜歡把任何事情套用在自己認知的思想中，總覺得自己是最正確無誤的，殊不知其實陷入了「工具定律」及「馬斯洛鐵鎚」的陷阱而不自知。
跳出自己的專業，是跨過陷阱最好的做法。
尋找情境中不明顯的面相
還有其他因素也會「藏」在框架以外。如果想找出那些不明顯的解決方案，有時就必須仔細思考某項物品或情境的特性。
書中提到了一個有趣的問題：
假設你新家地下室有三個燈泡，它們的開關都在一樓且沒有標記。所有燈泡和開關都正常，且燈泡一開始是關閉的。
因為你的膝蓋在痛，所以希望盡量減少跑上跑下的次數。
問題是：你至少要進地下室幾次，才能確定哪個燈泡對上哪個開關？
有一種辦法，只要上下一次就能解決了：
1. 打開兩個開關。
2. 等一分鐘。
3. 關掉一個開關。
4. 下樓，摸摸看那兩個關掉的燈泡。其中一個應該會很燙。
這個解法利用了燈泡除了發光以外還有發熱的特性，我們在面對其他問題時，同樣也可以跳出框架，尋找情境中不明顯的面向，幫助我們想出不同且更簡單的解方。

3. 檢視亮點

檢視亮點的意義：找出正向例外，也就是做什麼事情能讓問題嚴重程度變低，或是幾乎不存在。

書中提到一個檢視亮點的故事案例：

「有一對夫妻常常因為各種原因吵架，他們仔細顯示原因後，發現他們的爭吵常常是十點後，因為疲憊而導致情緒較差，因此訂定出十點鐘原則，也就是十點後避免爭論任何事情」

他們的問題是「爭吵」，而「正向例外」是十點鐘前爭吵的次數較少，很明顯的，只要他們訂定這個規則，就能讓「爭吵」這個問題變得幾乎不存在。

由此可見，「亮點」是個可以幫助我們重組問題框架、找到解方的有效作法。

尋找亮點的三個做法

是否曾解決過這類問題？
回想之前的經驗，是否有經歷過類似的問題？如果有的話，試著回想起亮點，也就是當時的正向例外，並且創造能產生亮點的環境。
但我們要找個不是「特例」帶來的亮點，例如留職停薪四個月以緩解龐大的工作壓力。應該要聚焦在我們平凡的一天當中，不經意地做了什麼，讓我們成功抵抗壓力。如果能想到一些非常正向的例外，更是千萬不能錯過！
誰是群體中的正向異數？
這個問題幫助我們把眼光從「事」轉移到「人」甚至是企業身上，找出過去相似情況中能解決辦法的人，並且想辦法跟他學習，不管是拆解他的作法，或是親自向他請教。
我們能否把這個問題公告周知？
這個想法顧名思義就是把問題公開，並讓亮點、解答來找你。我們可以找朋友聊聊、跟不同部門的同事聊天，甚至是舉辦競賽，或在網路上懸賞獎金，讓不認識的人來幫你解答。2005年到2010年間紅極一時的奇摩知識＋便是當時大家尋找亮點的平台，你可以在平台上設置獎金、提出問題，蒐集各個回答者的答案並選出你最喜歡的。這個結合競賽＋獎金的平台提供了強大的誘因，讓所有認為知道解答的人都爭先恐後的提供自己的看法，希望能獲選為最佳解答，拿到獎金。在沒有AI的當時，奇摩知識＋可說是大家的ChatGPT，是找答案的最些場所。

回顧三個作法，其實，尋找亮點就是尋找學習的對象，無論是以前的自己，或從他人找答案，只要是能幫助我們解決問題的人、事、物，都是好的「亮點」。

換個角度想，或許我們都要養成紀錄的習慣，用心感受自己的每一天，將一些故事、案例、方法、步驟等等，寫進自己的筆記本或是數位軟體中，給未來的自己更多的參考資料。

4. 用他人觀點思考-觀點取替

用他人觀點思考，也就是心理學裡的「觀點取替」：投注一些精神能量，仔細思考如果從某個人的角度來看會如何，也要思考某個問題或情境在他的眼中會是什麼樣子。

觀點取替並不只是同理心而已。觀點取替的範圍更廣，我們需要理解當事人的背景脈絡及世界觀，而不只是他當下的情感反應。

知名行為經濟學家康納曼（Daniel Kahneman）和特沃斯基（Amos Tversky）指出，有效的觀點取替有兩個步驟：錨定與調整。

錨定：想像自己採取他人的觀點，自問：「如果我在他們的情境下，會有什麼感覺？」但是有個明顯的缺點是，你認為的想法不見得真的就是他們的想法，這時便要進入「調整」的步驟。
調整：指的是放下自己的喜好、經驗與情緒，進一步問：「他們對事情的觀點，和我會有什麼不同？」在這個步驟，就要理解他人的背景脈絡及世界觀，試著模擬他在這個情境下最有可能的感受和想法。

我們永遠無法百分之百的模擬對方的感受及反應，但做好錨定及調整，能幫助我們有更高的機率做到觀點取替。

5. 繞完一圈重新回到直線上，繼續前進

經過了幾個跳出框架、向內挖深的步驟後，該是準備回到行動的路上了！

做出產品前測試你的問題：問題會議、實地測試
任何解決方案都應該先經過測試在落實，但其實在測試解決方案之前，就連問題也應該測試一下，回到最一開始講的，如果問題問錯了，那我們就算問題解決得再完美也是徒勞無功。
書中提供了幾個測試問題的方法：
1. 問題會議：
  這是史丹佛大學教授布蘭克（Steve Blank）所提出的，方法是以創業者的角色去找目標客戶，試著把自己的問題描述給他們聽。這裡的重點不是要說服誰相信這套框架，而是要測試這套框架能否引起共鳴。目標是吸引客戶說話，而不是自己說話。
  科技巨擘思科Cisco內部就使用了這個方法，他們把這個工作坊叫做「新創思科」，希望能讓員工迅速測試自己的想法。思科的員工常常會想出一些絕妙的概念，但一般公司的體制內不一定能迅速測試概念，看能否用於客戶的某個問題，尤其是結構繁雜的大公司。這個工作坊鼓勵員工在想出問題後直接去找幾個潛在客戶聊聊，獲得他們真實的想法，藉此測試概念的可行性。如果幾個客戶都認為這是個需要解決的問題，思科便可以快速提供資源，讓員工開始推動專案。
2. 設計一項實地測試
  除了測試問題是否實際，也要測試這個問題夠重要，夠讓利害關係人真心想要解決這個問題。如何知道潛在客戶是否真的想要解決問題？其實很簡單，測試他們是否願意付錢就好。
在現今生活中，線上課程、募資產品的發行都會走過一套測試問題流程。在募資前的問券階段就像是團隊跟潛在客戶在開問題會議，他們邀請大家填寫問券，並以折價券當作交換，以了解客戶的想法。
而在發行的募資階段，更像是個實地測試，直接請客戶下訂單，並讓他們知道在前期支持專案的話便可以用較低的價錢得到服務。
這兩種測試都是很好的方法，使團隊投入大量精力前，能先精準了解潛在客戶的需求以及真正的問題是什麼，以避免曲高和寡。
直接把概念丟出來：最小可行性產品
有的時候不一定要驗證你的問題。如果有一個非常清晰的想法，且前期所要花費的時間及金錢都尚在可接受範圍內，就直接做出產品，然後把整個概念丟出來，看看成不成功就行了。
新創團隊常常在打造的「最小可行性產品Most Valiable Produst」就是這個概念，並不需要真正打造解決方案，而是試著模擬出產品，看看客戶是否接受。事後再根據得到的反饋逐步調整，一步一步創造出客戶心目中的完美產品。
當然也有可能得到的回饋都是不佳的，那也可以幫助團隊直接棄用這個想法，再去打造新的產品。

我的觀點

1. 找到問題的「正確對象」

你可能很好奇，重組問題框架的順序很重要嗎？

其實順序並不重要，你可以依照目前的情境自由取用適合的步驟進行。書中指出，唯一需要注意的是，找出這個問題的「正確對象」後，必需把他們的觀點放在最後再考慮，否則你的團隊會太過專注於瞭解與服務現有的客戶，就會在無意間使自己的產品對非客戶來說變得沒那麼好用，於是讓競爭者獲得進入市場的機會。

但我認為對象是一開始就要確認的，就像是創業都要先找目標受眾一樣，心中如果沒有想像中的目標對象，很難有清楚的目標，當然也更難知道要解決的是什麼需求。

另外，我也認為不需擔心自己的產品對於非客戶來說變得沒那麼好用，因鞏固舊有客戶遠比尋找新客戶來的重要。世界著名的行銷專家-菲利浦．科特勒（Philip Kotler）曾經提到：「開發一個新客戶的成本是保留老顧客成本的五倍！比例雖然因行業而異，但只要把流失率降低5%，就能提升25%~85%的利潤」。老顧客對於產品有深厚的感情，假使團隊對他們照顧有佳、在乎他們的真實需求，將能進一步加深信任感，也有助於口碑行銷。

因此，更重要的是在一開始就知道目標對象是誰，且深耕這段關係，了解他們真正的問題及需求，並思考解決方案。